O “Green New Deal” e o Estado: Lições da Segunda Guerra Mundial – Martin Hart-Landsberg

Há um interesse crescente num “Green New Deal” mas muito pouca discussão, entre aqueles a favor, em relação à natureza desafiadora das transformações económicas requeridas, ao papel necessário do planeamento e propriedade pública em moldá-lo, ou às estratégias necessárias para institucionalizar uma voz forte para a comunidade de trabalhadores, no processo e no resultado final. Nesta série de duas partes, parto da experiência da Segunda Guerra Mundial, quando o Estado foi forçado a uma rápida conversão da produção de civil a militar, para promover e concretizar esta discussão.

Neste artigo, vou primeiro discutir a necessidade de uma rápida e inspirada transformação no “Green New Deal” e, para lá chegar, a utilidade de estudar a experiência dos EUA durante a Segunda Guerra Mundial. De seguida, examino a evolução, desafios e o papel central do Estado a planear a conversão da economia norte-americana em tempo de guerra, de forma a alertar para o tipo de organismo e capacidades públicas que teremos de desenvolver. Finalmente, vou realçar dois aspectos problemáticos, da conversão em tempo de guerra e a reconversão no pós-guerra, que devem ser evitados se queremos assegurar uma conversão para uma economia mais democrática e solidária.

No artigo que se vai seguir, vou realçar os esforços dos sindicalistas em democratizar o processo de transformação durante o período da guerra, de forma a aguçar o nosso pensamento em relação à melhor forma de organizar movimentos em massa de comunidades de trabalhadores para um “Green New Deal”.

O desafio da transformação

Já estamos a experienciar a crise climática, marcada por eventos climáticos extremos, secas, inundações, aquecimento dos oceanos, aumento do nível médio da água dos mares, acidificação dos oceanos e deterioração dos solos. O relatório especial “Aquecimento Global em 1.5ºC”, do Painel intergovernamental para as Alterações Climáticas (IPCC), sublinha a importância de limitar o aumento da temperatura média global em 1.5 graus Celsius acima dos níveis pré-industriais até 2100, se quisermos evitar um agravamento de desastres climáticos e a “degradação à escala global e perda de ecossistemas e biodiversidade”. O relatório deixa claro que atingir este objetivo implica reduzir as emissões líquidas de dióxido de carbono em 45% até 2030 e atingir emissões líquidas neutras até 2050.

Tragicamente, apesar da seriedade desta crise, estamos a caminho de temperaturas médias bem mais elevadas. Até as grandes empresas estão conscientes do que está em jogo. Dois investigadores, contratados pela JP Morgan, a maior financiadora de combustíveis fósseis do mundo, publicaram recentemente um estudo interno que adverte acerca dos perigos da inacção climática. De acordo com o “The Guardian”, que teve acesso a uma cópia deste relatório, “os autores dizem que os decisores políticos necessitam de mudar de direção porque uma política climática baseada nos negócios do costume (“business-as-usual”), provavelmente empurraria a Terra para um lugar que não vemos há muitos milhões de anos”, com resultados que podem ser impossíveis de reverter.

É fácil entender porque é que um número crescente de pessoas é atraído pela ideia de um “Green New Deal”. Este promete um rápido e dramático corte no uso de combustíveis fósseis, como parte de uma transformação mais abrangente para uma economia mais sustentável, igualitária e socialmente responsável. Tal transformação vai necessariamente envolver investimentos maciços para promover a produção e distribuição de energias renováveis limpas, expandir sistemas de transporte público com eficiência energética, apoiar agricultura regenerativa, e reconverter as casas, escritórios e fábricas existentes. O “Green New Deal” também promete novos programas de investimento público, desenhados para assegurar emprego seguro e bem remunerado para todos; serviço universal de saúde de alta qualidade; habitação pública segura e a preço acessível; ar limpo; comida saudável e a preço acessível.

Infelizmente, os investimentos e programas propostos no “Green New Deal” apesar de atraentes, por si só, dificilmente permitirão obter as reduções de carbono necessárias. É verdade que se pode esperar que muitos destes investimentos e programas reduzam a procura global de energia, facilitando assim um rápido crescimento do fornecimento de energia limpa para apoiar a atividade económica. Contudo, embora a produção de energia renovável nos EUA esteja a crescer rapidamente, ainda é responsável por menos de 15% do consumo total de energia e menos de 20% da eletricidade gerada. E, baseado na experiência de outros países, aumentar a produção de energia renovável não garante, por si só, uma redução significativa na produção e uso de combustíveis fósseis, especialmente quando estes permanecem baratos e abundantes.

Uma rápida descarbonização vai também requerer ação governamental direta, para baixar a produção de combustíveis fósseis e tornar o seu uso proibitivamente caro. Por exemplo, limitar o uso de combustíveis fósseis deixará as empresas que os produzem com uma grande quantidade de ativos sem utilidade e, portanto, sem valor. Aumentar o preço dos combustíveis fósseis aumentará bruscamente o custo de voar, com consequências negativas para os grandes fabricantes de aviões e os seus subcontratados. Também levará ao aumento do custo da gasolina, com consequências negativas para empresas do setor automóvel que fabricam carros movidos a gasolina. Outras grandes indústrias serão também afetadas, como é o exemplo de empresas de construção que se especializam em grandes casas em áreas suburbanas, e do sector financeiro que concedeu empréstimos a empresas em todos estes setores.

Assim, é esperado que qualquer tentativa séria de reduzir rapidamente o uso de combustíveis fósseis, afete negativamente sectores importantes da economia. Os investimentos e iniciativas de políticas sociais propostas pelo “Green New Deal” vão estabelecer as bases para uma nova economia, ajudando a impulsionar a criação de emprego e a absorver parte do excesso de capacidade recém-criado. Contudo, dada a necessidade de uma rápida transformação por forma a evitar uma catástrofe climática, sem planeamento este processo pode facilmente acabar a arrastar a economia para baixo.

Por mais difícil que este processo pareça, temos experiência histórica à qual podemos recorrer para nos ajudar a preparar para alguns dos desafios que podemos esperar: a experiência da Segunda Guerra Mundial, quando o governo dos EUA foi forçado a iniciar uma rápida transformação da economia, da produção civil para a militar. Novos órgãos de planeamento foram criados para direcionar recursos afastando-os do uso civil, reter trabalhadores, incentivar a reforma de partes da economia para produzir bens e serviços militares e direcionar investimentos maciços para construir novas instalações para expandir a produção ou produzir os novos bens necessários para o esforço de guerra. Embora longe de ser um modelo a ser recriado, os defensores de um “Green New Deal” podem aprender muito ao estudar a experiência de guerra dos EUA.

Planeamento na Segunda Guerra Mundial

A conversão para uma economia de guerra começou gradualmente em 1993, dois anos antes dos EUA terem entrado na guerra. Em junho 1939, o congresso passou a Lei (act) de Reserva de Materiais Estratégicos e Críticos”, que pedia o estabelecimento de reservas de materiais estratégicos necessários para defesa. Em agosto de 1939, o presidente Roosevelt instituiu o conselho de Recursos de Guerra para ajudar o Conselho Conjunto de Munições do Exército e da Marinha a desenvolver planos para mobilizar os recursos económicos do país em caso de guerra.

Em junho de 1940, foi criada a Lista Nacional de Pessoal Científico e Especializado. Em agosto de 1940, a Empresa da Indústria de Defesa foi criada e encarregue de planear como expandir a capacidade do país para produzir equipamentos militares. E em setembro de 1940, o congresso aprovou a Lei (act) de Treino e Serviço Seletivo de 1940, que exigia que todos os homens de idade entre os 21 e os 45 se registassem no mesmo.

Em janeiro de 1941, o presidente Roosevelt criou o Gabinete de Gestão de Produção para centralizar todos os programas federais de compras relacionados com a preparação do país para a guerra. Pouco depois dos EUA terem entrado na guerra, este gabinete foi substituído pelo Conselho para a Produção de Guerra (WPC, War Production Board), que foi encarregue de dirigir a conversão industrial do trabalho civil para o militar, a afetação de matérias escassas, e o estabelecimento de prioridades para a distribuição de bens e serviços, incluindo aqueles a ser racionados.

A conversão para uma economia de guerra e o fim da depressão, datam aproximadamente da segunda metade de 1941, quando os gastos com defesa aceleraram drasticamente. Despesas federais em bens e serviços para a defesa nacional aumentaram de 2,2% do PIB em 1940, para 11% em 1941. Este foi o último ano em que atividade militar foi compatível com o aumento da produção civil. Em 1942, a despesa militar cresceu para 31% do PIB. Daí até ao final da guerra, a produção civil foi suspensa de forma a assegurar o desejado crescimento da produção militar.

Por exemplo, o elevado nível de desemprego que existiu até ao início da conversão facilitou o aumento da produção militar – mas o exército rapidamente absorveu uma grande parte da população masculina em idade ativa. Para além disso, o desafio enfrentado pelos responsáveis pelo planeamento não era apenas aumentar a produção numa economia em depressão, mas também converter a economia, de forma a produzir bens diferentes, geralmente em novos locais. Isto exigiu o recrutamento, treino e colocação de milhões de trabalhadores de acordo com requisitos industriais, ocupacionais e geográficos em constante mudança.

No período de preparação para a guerra, o maior desafio foi talvez o treino. Este foi em grande parte conseguido através de programas de treino vocacional organizados pela Divisão de Emprego. Estes programas de treino recorreram a programas em curso do “New Deal”, tais como o Corpo de Conservação Civil, a Administração de Progresso do Trabalho e a Administração Nacional da Juventude; à rede existente de escolas e faculdades e a um programa de treino dentro da indústria. Assim que a guerra começou, a Comissão de Mão-de-Obra de Guerra continuou o esforço. Ao todo, cerca de 7 milhões de pessoas passaram por programas de treino e quase metade pelos programas de treino dentro da indústria.

A transição difícil de uma economia dirigida por civis para outra dominada por militares foi, em grande parte, imposta ao governo por preocupações empresariais sobre rendibilidade futura. Em suma, a maioria das grandes empresas apresentou relutância em expandir a sua capacidade produtiva por temer que ao fazê-lo ficassem vulneráveis à depressão e a um colapso na procura, no pós-guerra. De entre as mais resistentes estavam empresas líderes nas seguintes indústrias: automóvel, aço, petróleo, energia elétrica e ferrovias. Ao mesmo tempo, estas empresas também se opuseram ao estabelecimento de empresas públicas, temendo que estas lhes pudessem fazer competição no pós-guerra ou, pior ainda, incentivar o interesse popular no socialismo.

Não querendo desafiar os líderes empresariais, o governo seguiu o caminho de menor resistência, concordando em apoiar os seus esforços comerciais para converter equipamentos e instalações de produção civil para militar; em oferecer às empresas envolvidas no trabalho de defesa, os custos do trabalho e de contratação; e em suprimir os salários dos trabalhadores e o seu direito à greve. Além disso, se se verificasse necessário investir e estabelecer novas empresas para produzir bens críticos, o governo concordou em permitir que empresas privadas os administrassem, com a opção de comprar a nova instalação e equipamentos a um preço reduzido assim que a guerra terminasse. Como consequência, as grandes empresas saíram-se muito bem durante a guerra e ficaram bastante bem posicionadas para se tornarem altamente lucrativas nos anos que se seguiram ao final da guerra.

A aversão das empresas em investir na expansão da sua capacidade, inclusive em sectores vitais para o exército, significou que o governo teve que desenvolver uma série de novos e poderosos órgãos de planeamento para garantir que a limitada produção fosse alocada de forma correta e eficiente em toda a cadeia de fornecimento da indústria militar. Por exemplo, a produção de aço bruto cresceu apenas 8% de 1941 a 1944, o pico da guerra. A capacidade de refinamento de petróleo bruto cresceu apenas 12% entre 1941 e 1945. As principais empresas do sector automóvel também estiveram relutantes em desistir de vender ou em se envolver na conversão para produção militar, alegando inicialmente que não mais de 15% das suas máquinas eram conversíveis. Mas, assim que a guerra começou e os responsáveis pelo planeamento nos EUA regulamentaram o uso de aço, dando prioridade à produção militar, a indústria automóvel reformulou e produziu uma variedade de bens militares importantes, incluindo tanques, jeeps, caminhões, e peças e submontagens para a indústria aeronáutica, incluindo motores e hélices.

Em muitos casos, o “pedinchar” das empresas forçou o governo a estabelecer a sua própria produção. Assim, embora a capacidade de lingotes de aço tenha aumentado modestamente em 17% entre 1940 e 1945, quase metade desse aumento veio de empresas estatais. O papel da produção governamental foi provavelmente maior no caso da borracha sintética. Os EUA dependiam de importações para cerca de 90% das suas necessidades de borracha natural, maioritariamente de países que estavam sob controlo japonês. Desesperados por borracha sintética de forma a manter a produção crítica quer civil, quer militar, o governo iniciou um enorme programa de construção de instalações. Quase toda a nova capacidade foi financiada e era propriedade do estado, que depois arrendou a operadores privados por 1 US dólar ao ano. Graças a este esforço, a produção de borracha sintética aumentou de 22.794 toneladas em 1942 para 765.196 toneladas em 1944. A Empresa da Indústria de Defesa acabou por financiar e deter aproximadamente um terço de todas instalações e equipamentos construídos durante a guerra.

O Conselho de Produção de Guerra, criado por ordem presidencial executiva em janeiro de 1942, foi a primeira grande agência de planeamento de guerra do país. Roosevelt escolheu Donald M. Nelson, executivo da Sears Roebuck, para ser o seu presidente. Outros membros do conselho foram os Secretários de Guerra, da Marinha, da Agricultura, o tenente-general encarregado das compras no Departamento de Guerra, o diretor do Gabinete de Administração de Preços, o Administrador Federal de Empréstimos, o presidente do Conselho da Economia de Guerra e o assistente especial do Presidente do programa de ajuda à defesa.

O Conselho de Produção de Guerra geria doze gabinetes regionais e operava cerca de vinte gabinetes de campo pelo país. O seu trabalho era apoiado por Conselhos de Produção de Guerra a nível estatal, que eram responsáveis por manter registos das empresas envolvidas na produção de guerra nos seus respectivos estados, incluindo as que operavam sob contratos governamentais.

Contudo, apesar da vasta rede de colheita de informação, o Conselho nunca foi capaz de assumir o comando da conversão da economia. Até certo ponto porque Nelson provou ser um líder fraco. Mas, mais importante foi o facto de o Conselho ter de competir com várias outras agências poderosas, cada uma autorizada a direcionar a produção de um setor industrial crítico específico. O resultado foi uma espécie de “faça o que quiser” quando se tratou de desenvolver e implementar um plano unificado.

O Conselho de Munições da Marinha do Exército era talvez a agência independente mais poderosa e desde cedo o Conselho de Produção de Guerra cedeu-lhe a sua autoridade sobre a concessão de contratos militares. O Exército e a Marinha concederam mais contratos do que aqueles que poderiam ser cumpridos, criando problemas na cadeia de abastecimento, tendo as empresas que competir para obter os materiais necessários. As altercações entre agências governamentais levaram a outros problemas. Por exemplo, o Gabinete de Transporte de Defesa e a Administração de Petróleo de Guerra batalharam sobre quem podia decidir o petróleo necessário para serviços de transporte. E o Gabinete de Administração de Preços lutou contra a Administração de Combustíveis Sólidos sobre quem controlaria o racionamento de carvão.

O Secretário do Orçamento conta uma história do período, que capta alguns dos momentos iniciais de caos:

“As fábricas de locomotivas começaram a produzir tanques numa altura em que as locomotivas eram mais necessárias que os tanques… As fábricas de caminhões começaram a produzir aviões, uma mudança que mais tarde causou escassez de caminhões… Navios mercantes ficaram com o aço da Marinha e as lanchas de desembarque retiraram aço às duas. A marinha ficou com o alumínio que era para as aeronaves. A borracha saiu de válvulas de navios de escolta, de petróleo, e da Marinha. Os gasodutos ficaram com o aço de barcos, de novas ferramentas e de ferrovias. E em todo o momento havia encomendas estrangeiras a serem atendidas, assim como pedidos para novas fábricas.”

Em resposta ao caos, Roosevelt estabeleceu uma outra super-agência em maio de 1943, o Gabinete de Mobilização de Guerra. A esta agência, liderada por James F. Byrnes, um antigo político e Juiz do Supremo Tribunal, foi concedida autoridade sobre o Conselho de Produção de Guerra e outras agências. A autoridade de Byrnes era, de facto, tão grande que ele costumava ser chamado de “assistente do presidente”.

O Gabinete de Mobilização de Guerra teve sucesso ao instalar um rigoroso sistema de controlo de materiais e estabelecer ordem no processo de planeamento. Como resultado, a produção civil foi eficientemente suprimida e a produção militar firmemente aumentada. No período de 1941 a 1945, os EUA foram responsáveis por aproximadamente 40% da produção mundial de armas e abastecimentos, com pouco aumento no capital social nacional.

A experiência acima sublinhada mostra a eficiência do planeamento e que uma conversão da economia contemporânea, baseada nas Prioridades estabelecidas no “Green New Deal”, no qual as indústrias dependentes em combustíveis fósseis são suprimidas em favor de atividades económicas mais sustentáveis, pode ser conseguida. Também mostra que uma transformação bem-sucedida vai exigir a criação de sistema de planeamento integrado a vários níveis e que se pode esperar que o processo de transformação gere desafios que vão ter de ser manuseados com flexibilidade e paciência.

Planeamento na Segunda Guerra Mundial: lições de advertência

A experiência da conversão em tempo de guerra contém também duas importantes advertências para uma inspirada transformação económica. A primeira é a necessidade de permanecer vigilante contra a tentativa esperada das grandes empresas em usar o processo de planeamento de forma a fortalecer a sua influência na economia. Se quisermos alcançar o nosso objetivo de criar uma economia sustentável, igualitária e solidária, temos de garantir o papel dominante e contínuo do planeamento público na atividade económica e uma política abrangente de propriedade pública, assumindo empresas que se mostram resistentes à transformação, mas também mantendo a propriedade de empresas recém-criadas.

Infelizmente, o governo federal mostrou-se também demasiado disposto a permitir que as grandes corporações dominassem o processo de conversão em tempos de guerra, bem como a reconversão em tempos de paz, ajudando-as a aumentar os seus lucros e solidificar o seu domínio económica no pós-guerra. Por exemplo, o Exército e a Marinha rotineiramente concederam os seus contratos de defesa a um número pequeno de grandes empresas. Estas frequentemente escolheram outras grandes empresas como seus principais subcontratados. As pequenas e médias empresas também tiveram dificuldade em manter a sua produção de bens civis, visto que as agências de planeamento repetidamente lhes negavam o acesso aos materiais necessários.

Harold G. Vatter destaca a preferência contratual dada a grandes empresas durante a guerra, observando que:

“Dos US$ 175 mil milhões em contratos primários concedidos entre junho de 1940 e setembro de 1944, mais de metade foi para as 33 principais corporações (com tamanho medido pelo valor dos contratos de abastecimento primário recebidos). Já 94% das empresas mais pequenas com contrato de fornecimento principal (contratos de valor igual ou inferior a US$ 9 mil milhões) obtiveram 10% do valor de todos os contratos principais durante este período.”

As mesmas grandes empresas beneficiaram desproporcionalmente do processo de reconversão. Em outubro de 1944, o Gabinete de Mobilização de Guerra foi convertido no Gabinete de Mobilização e Reconversão de Guerra, no qual Byrnes permaneceu o presidente. Este gabinete abraçou o seu novo papel e agiu rapidamente na reconversão da economia. A oposição por parte dos grandes empreiteiros militares, que se apresentaram relutantes em desistir dos seus negócios lucrativos, foi superada concedendo-lhes autorização antecipadas para que iniciassem a produção de bens civis, ajudando-os a dominar os mercados emergentes.

O Gabinete de Mobilização e Reconversão de Guerra foi também generoso na sua distribuição de ativos do governo no pós-guerra. O governo, no fim da guerra, possuía aproximadamente US$ 17 mil milhões em instalações e equipamentos. Estima-se que essas prioridades, concentrada nas indústrias química, aço, alumínio, cobre, construção naval e aeronaves, representassem cerca de 15% da capacidade total de fabrico nacional no pós-guerra. O governo também possuía propriedades “excedentes”, estimadas em valores entre US$ 50 e 70 mil milhões.

Devido à forma como o investimento do governo em tempo de guerra foi estruturado, houve poucas questões em relação a quem iria receber a maior parte desses ativos públicos. A maioria das fábricas pertencentes ao governo foram financiadas sob termos que especificavam que o direito de compra, no final da guerra, seria concedido às empresas privadas que as operavam, se estas o desejassem. Assim, de acordo com um especialista, cerca de dois terços dos US$ 17 mil milhões em instalações e equipamentos do governo foi vendido a 87 grandes empresas. O “grosso das fábricas de borracha foi para as Big Four; as grandes fábricas de produtos químicos foram vendidas às principais empresas de petróleo e a US Steel recebeu 71% das instalações para o aço construídas pelo governo.”

A segunda lição de advertência é a necessidade de resistir aos esforços do governo, justificados em nome da eficiência, para minimizar o papel dos sindicatos e dos trabalhadores em geral, no planeamento e organização da conversão económica. A única forma de garantir que uma transformação inspirada no “Green New Deal” crie uma economia que atenda às necessidades dos trabalhadores e das suas comunidades é criando arranjos institucionais que garantam a participação popular na tomada de decisões, a todos os níveis da atividade económica.

Enquanto o trabalho organizado teve pelo menos um papel consultivo nas agências de planeamento pré-guerra, este foi rapidamente marginalizado e os pedidos consecutivos para maior participação rejeitados. Por exemplo, Sidney Hillman (presidente dos Trabalhadores Têxteis Unidos) foi nomeado para ser um dos dois presidentes do Gabinete de Gestão da Produção, que foi estabelecido em 1941 para supervisionar os esforços federais na preparação nacional para a guerra. O outro foi William S. Knudsen (presidente da General Motors). O gabinete também incluiu o Secretário do Trabalho, também liderado por Hillman, que daria aconselhamento sobre questões de recrutamento, treino e mobilizações de mão-de-obra e ainda a Comitês Consultivos para o Trabalho ligados a vários ramos de mercadorias e indústria que reportavam a este gabinete.

A presença trabalhista foi retirada do Concelho de Produção de Guerra, que substituiu o Gabinete de Gestão da Produção em janeiro de 1942; e Roosevelt nomeou um empresário, Donald M. Nelson, como seu único presidente. Hillman foi nomeado diretor da Divisão de Trabalho do Conselho, mas esta foi rapidamente eliminada e as suas responsabilidades transferidas para a recém-criada Comissão de Recursos Humanos de Guerra em abril de 1942.

De maneira geral, à medida que o trabalho organizado foi sendo cada vez mais afastado dos órgãos de planeamento chave, os trabalhadores foram cada vez mais solicitados a aceitar sacrifícios crescentes. Os preços começaram a subir em 1940 e 1941, à medida que a economia lentamente recuperava da depressão e começava a sua transformação para produção de guerra. Em respostas, os trabalhadores pressionaram por aumentos salariais significativos, aos quais o governo, preocupado com a inflação, geralmente se opôs. Em 1940, houve 2500 greves, que produziram 6.7 milhões de dias úteis inativos. No ano seguinte houve 4300 greves com 23,1 milhões de dias úteis perdidos.

Hillman defendeu uma política nacional de manutenção real dos salários baseada no índice de inflação, que também permitiria que os maiores ganhos salariais fossem atribuídos aos que ganhavam menos, mas o governo não tomou qualquer ação. À medida que a mobilização para a guerra continuava, o governo solicitou uma série de concessões por parte dos sindicatos. Por exemplo, queria que os trabalhadores sacrificassem seus direitos laborais, tal como antigamente, quando fossem transferidos para trabalhos de defesa. Os líderes sindicais recusaram e exigiram, sem sucesso, que não fossem atribuídos contratos militares a empresas que violassem as leis do trabalho.

Preocupado com as perturbações na produção de guerra, Roosevelt estabeleceu o Conselho do Trabalho de Guerra por ordem executiva em janeiro de 1942. O conselho recebeu a responsabilidade de estabilizar salários e resolver disputas entre trabalhadores e gerentes de empresas consideradas vitais para o esforço de guerra. A posição firme do conselho em relação aos aumentos salariais for estabelecida em julho, quando este desenvolveu a chamada “Pequena Fórmula de Aço”. Dirigindo um caso que envolvia os Trabalhadores do Aço Unidos e as quatro empresas frequentemente chamadas de “Pequeno Aço”, o Conselho decidiu que embora os trabalhadores siderúrgicos merecessem um aumento, este teria de ser limitado ao montante que reporia os seus ganhos reais ao equivalente ao nível anterior à guerra, que foi estabelecido sendo o correspondente ao primeiro de janeiro de 1941. Adicionando insulto ao dano, o Conselho utilizou um índice de preços defeituoso que subestimava a verdadeira taxa de inflação desde o início de 1941.

Assim, embora as empresas fossem capazes de obter lucros mais elevados, os trabalhadores tiveram de adiar a sua “busca por uma maior parcela do rendimento nacional…” Vários meses mais tarde, Roosevelt instruiu o Conselho de Trabalho da Guerra a usar uma fórmula semelhante, embora com uma linha de base diferente em todas suas decisões futuras. Não surpreendentemente, o número de greves continuou a aumentar durante os anos de guerra, apesar da promessa de dezembro de 1941 dos líderes da AFL e CIO de não convocarem greves durante a guerra.

Em junho de 1943, com as greves a continuarem especialmente nos campos de carvão, o Congresso aprovou a Lei de Conflitos no Trabalho na Guerra. A lei deu ao presidente o poder de apreender e operar fábricas de propriedade privada no caso em que uma greve real ou ameaçada interferisse na produção de guerra. Greves subsequentes em fábricas apreendidas pelo governo foram proibidas. O ato foi invocado mais de 60 vezes durante a guerra e também incluía uma cláusula que tornava ilegal a contribuição dos sindicatos para candidatos a cargos nas eleições nacionais, numa clara tentativa de enfraquecer a influência política trabalhista.

Embora as lutas salariais atraíssem mais atenção, as exigências sindicais eram muito mais amplas. Como Vatter descreve:

“O trabalho organizado queria ter representação e participação no processo de tomada de decisão a todos os níveis, durante o período de guerra e não meramente o papel consultivo sem significado que lhe foi atribuído durante o período de preparação. Mas, desde o início, a administração manteve uma postura crónica hostil de que os conselhos de gestão de trabalho industrial, tal como proposto, ao abrigo de patriotismo, por Walter Reuther e pelo presidente da CIO, Philip Muray, em 1940, enfraquecer as prerrogativas da administração e inaugurariam uma “sovietização” no pós-guerra da indústria americana.

O caos das primeiras fases do planeamento foi várias vezes apontado pelos sindicatos, tal como presente da história do Secretário do Orçamento, que argumentou que a participação ativa dos mesmos nas decisões relacionadas com a produção melhoria bastante a eficiência. A decisão do Conselho de Produção de Guerra, em março de 1942, de estabelecer uma Divisão para Direção da Produção de Guerra, que deveria encorajar a criação voluntária de comitês de gestão de trabalho em fábricas, é a melhor ilustração da falta de seriedade por parte do governo sobre o envolvimento dos sindicatos. Estes comitês estavam apenas autorizados a abordar problemas físicos específicos na produção, e não questões mais amplas de gestão do trabalho ou coordenação da produção entre empresas. A maioria das grandes empresas nem se deu ao trabalho de criar comitês.

De modo significativo, houve apenas uma vez em que o governo incentivou e apoiou a participação popular na tomada de decisões durante a guerra, e esse esforço proveu ser um grande sucesso. A inflação era uma preocupação constante do governo durante este período, principalmente porque era um gatilho para greves que ameaçavam a produção. O Gabinete de Administração de Preços tentou vários controlos voluntários e burocráticos para limitar a subida de preços em bens de consumo e serviços. E finalmente, a partir de meados de 1943, e com grande oposição das grandes empresas, acolheu a participação popular na operação do sistema de controlo de preços.

Dezenas de milhares de voluntários foram formalmente autorizados a visitar locais de venda por todo o país para monitorizar a conformidade comercial aos controlos e dezenas de milhares de voluntários adicionais foram escolhidos para servir em quadros de preços com poderes para multar revendedores que fossem encontrados violando os controlos. Como resultado, os preços permaneceram relativamente estáveis de meados de 1943 até ao início de 1946, quando o governo encerrou abruptamente o sistema de controlo. Esta foi uma conquista incrível considerando que a produção de bens e serviços civis declinou ao longo destes anos, enquanto o poder de compra e a reserva monetária aumentaram.


Este artigo “The Green New Deal and the State: Lessons from World War II—Part I” foi originalmente publicado no blog pessoal do autor a dia 7 de Abril de 2020.

Martin Hart-Landsberg é Professor Emérito da Economia no Lewis and Clark College, Portland, Oregon; e também and Investigador-Adjunto no Instituto das Ciências Sociais na Gyeongsang National University, Coreia do Sul.